Je suis consultant en méthodes d’amélioration et d’innovation continues. Mes clients habituels sont l’industrie de la mécanique, de l’électronique, de la pharmacie, de l’aérospatial, des télécommunications, des services et lorsque l’on m’a demandé de déployer la méthode Lean chez Lactalis, je me suis tout de suite demandé quel impact pourrait avoir le « juste à temps », qui est l’objectif du Lean, dans l’industrie alimentaire. J’ai vite réalisé que s’il y a bien une industrie qui doit travailler « juste à temps » c’est bien celle là. Effectivement l’objectif n’est-il pas certes de fournir le meilleur produit en termes de qualité mais également avec la plus grande fraicheur. Et c’est justement la simplification et la fiabilisation des processus de fabrication qui va permettre lors du déploiement Lean de passer d’une production en flux poussé basée sur des prévisions de ventes non fiables à une production en flux tiré qui s’attache à ne remplacer que ce qui a été consommé par le client. Evidemment cette transformation ne peut pas se passer du jour au lendemain et ne concernera pas nécessairement tous les processus de l’entreprise mais petit à petit les gains d’efficacité produits ça et là vont donner à l’entreprise l’avantage concurrentiel dont elle a besoin pour supplanter ses plus talentueux compétiteurs.
Le Lean par contre prend l’optimisation sous l’angle du temps. Tous les indicateurs sont traduits en minutes ou en secondes selon les cas et par exemple plutôt que de se demander combien de produits peuvent être fabriqués par minute, on se demandera à quelle vitesse un produit peut-être fabriqué. La différence peut sembler minime et pourtant tout est là. Si on sait combien de temps il nous faut pour remplacer ce que le client a acheté, on peut à la lumière d’indicateurs de fiabilité déterminer la quantité de stock qui est nécessaire afin de remplacer ce que le client a prélevé et ceci avant qu’il ne revienne « se servir ». Bien sûr, pour que le système fonctionne avec un niveau de stock minimum il va falloir opérer une transformation en profondeur des processus afin que ceux-ci deviennent flexibles et réactifs non plus aux changements de planning mais directement aux consommations clients. Cela passera par exemple : par la mise en place d’une maintenance préventive, les pannes devenant un danger imminent puisqu’il n’existe plus le tampon du stock pour protéger des ruptures d’approvisionnement mais également par l’optimisation des temps de changements de série, la fiabilisation des approvisionnements de matières premières et encore bien d’autres efforts qui sont le lot quotidien de l’expert Lean. Il est donc clair que le déploiement Lean est un projet d’envergure qui a besoin de l’implication de tous car si on s’est concentré dans cet article sur les départements liés à la production il est vrai que le Lean doit également être employé à œuvrer de la même manière à l’optimisation des processus administratifs.
Lactalis n’est donc qu’au début de ce voyage qui a pour but de faire de tous des chasseurs impitoyables de gâchis sous toutes ses formes (défauts, production forcée, transports inutiles, temps d’attente excessifs, stocks superflus, mouvements non ergonomique, processus non optimisés).